کتاب «ارزیابی عملکرد را دور بریز» (Get Rid of the Performance Review!) نوشته ساموئل ای. کالبرت (Samuel A. Culbert) و ملوین زایر (Melvin Z. Zenger)، یکی از کتاب‌های انتقادی مطرح در حوزه مدیریت منابع انسانی و ارزیابی عملکرد است.

ایده اصلی کتاب این است که ارزیابی عملکرد سالانه، به شکلی که در بسیاری از سازمان‌ها اجرا می‌شود، نه‌تنها به بهبود عملکرد کارکنان کمک نمی‌کند، بلکه می‌تواند اعتماد، انگیزه و همکاری میان مدیران و کارکنان را از بین ببرد.

نویسندگان معتقدند مشکل اصلی این است که سازمان‌ها به‌جای ایجاد گفت‌وگوهای واقعی برای بهبود عملکرد، فرایندی رسمی و اغلب یک‌طرفه ایجاد کرده‌اند که در آن مدیر باید درباره کارکنان قضاوت کند و به آن‌ها نمره بدهد.

خلاصه کتاب

۱. چرا باید ارزیابی عملکرد را کنار بگذاریم؟

نویسندگان معتقدند ارزیابی عملکرد سنتی چند مشکل اساسی دارد:

ایجاد ترس و اضطراب: کارکنان به‌جای تمرکز بر یادگیری و بهبود، نگران نمره، پاداش، ارتقا و قضاوت مدیر هستند.
تخریب اعتماد: وقتی مدیر در طول سال نقش حامی و همکار دارد، اما در پایان سال باید قاضی عملکرد همان کارمند باشد، رابطه آن‌ها دچار تعارض می‌شود.
قضاوت‌های ذهنی و سوگیری: ارزیابی عملکرد همیشه مبتنی بر داده‌های عینی نیست و ممکن است تحت تأثیر برداشت شخصی مدیر، اتفاقات اخیر یا روابط فردی قرار بگیرد.
تمرکز بر گذشته: ارزیابی سالانه عمدتاً به اتفاقات گذشته می‌پردازد، درحالی‌که ارزش واقعی مدیریت عملکرد در بهبود آینده است.
کاهش همکاری: وقتی عملکرد افراد با یکدیگر مقایسه می‌شود، ممکن است کارکنان به‌جای کمک به همکاران، بر موفقیت فردی خود تمرکز کنند.

از دیدگاه نویسندگان، این سیستم‌ها اغلب به‌جای بهبود عملکرد، باعث می‌شوند کارکنان تلاش کنند در ارزیابی خوب به نظر برسند.

۲. مشکل اصلی، نمره دادن به افراد است

یکی از مهم‌ترین انتقادهای کتاب، استفاده از رتبه‌بندی و امتیازدهی برای ارزیابی کارکنان است.

برای مثال، وقتی مدیر به کارمند نمره ۳ از ۵ می‌دهد، این نمره لزوماً نشان نمی‌دهد که کارمند چه کاری را خوب انجام داده، در چه زمینه‌ای نیاز به پیشرفت دارد یا سازمان چگونه می‌تواند به او کمک کند.

حتی ممکن است دو مدیر با معیارهای متفاوت، به عملکرد مشابه دو نمره کاملاً متفاوت بدهند.

نویسندگان تأکید می‌کنند که:

به‌جای قضاوت درباره ارزش و توانایی افراد، باید درباره کارهایی که انجام می‌دهند، موانعی که با آن مواجه‌اند و راه‌هایی که می‌توانند عملکردشان را بهبود دهند، گفت‌وگو کرد.

۳. جایگزین ارزیابی عملکرد چیست؟

کالبرت پیشنهاد می‌کند که سازمان‌ها به‌جای ارزیابی رسمی و سالانه، از رویکردی مبتنی بر گفت‌وگوی مستمر و همکاری میان مدیر و کارمند استفاده کنند.

گفت‌وگوی مستمر به‌جای جلسه سالانه: مدیر و کارمند باید به‌صورت منظم درباره اهداف، چالش‌ها، پیشرفت‌ها و انتظارات صحبت کنند؛ نه اینکه تمام بازخوردها به پایان سال موکول شوند.

مشارکت دوطرفه به‌جای قضاوت یک‌طرفه: مدیر نباید صرفاً عملکرد کارمند را ارزیابی کند؛ بلکه باید مسئولیت خودش را در فراهم کردن منابع، رفع موانع و ایجاد شرایط موفقیت نیز بپذیرد.

تمرکز بر آینده به‌جای گذشته: به‌جای صرف زمان زیاد برای بررسی اشتباهات گذشته، مدیر و کارمند باید مشخص کنند که چه اقداماتی می‌توانند در آینده به بهبود نتایج منجر شوند.

مسئولیت مشترک برای عملکرد:عملکرد کارکنان صرفاً به تلاش و توانایی فردی آن‌ها وابسته نیست؛ کیفیت مدیریت، ساختار سازمانی، منابع، فرایندها و همکاری بین واحدها نیز نقش تعیین‌کننده‌ای دارند.

۴. نقش مدیران باید تغییر کند

از نگاه نویسندگان، مدیر اثربخش کسی نیست که فقط در پایان سال به کارکنان نمره بدهد؛ بلکه کسی است که به آن‌ها کمک می‌کند بهترین عملکرد خود را داشته باشند.

این تغییر مستلزم آن است که مدیران:

انتظارات شفاف و قابل‌فهمی تعریف کنند.
بازخوردهای مشخص و به‌موقع ارائه دهند.
موانع عملکرد را شناسایی و برطرف کنند.
به نظرات و بازخوردهای کارکنان درباره مدیریت خودشان گوش دهند.
برای رشد و توسعه کارکنان فرصت ایجاد کنند.

در واقع، مدیر باید از نقش «ارزیاب» به نقش «تسهیل‌گر عملکرد» نزدیک شود.

۵. ارتباط ارزیابی عملکرد با حقوق و پاداش

یکی از موضوعات مهم کتاب، تعارضی است که وقتی ارزیابی عملکرد هم‌زمان برای توسعه کارکنان و تصمیم‌گیری درباره حقوق، پاداش و ارتقا استفاده می‌شود، به وجود می‌آید.

وقتی کارمند می‌داند که صحبت‌هایش درباره نقاط ضعف یا مشکلات کاری ممکن است روی پاداشش اثر بگذارد، احتمالاً در گفت‌وگوها صادقانه رفتار نمی‌کند و بیشتر به دنبال دفاع از عملکرد خودش خواهد بود.

نویسندگان معتقدند گفت‌وگوی توسعه‌ای باید از فرایندهای اداری و تصمیم‌گیری درباره جبران خدمات تفکیک شود تا فضای امن‌تری برای یادگیری و بیان مسائل ایجاد شود.

البته این به معنی نادیده گرفتن عملکرد در تصمیم‌گیری‌های جبران خدمات نیست؛ بلکه به معنی پرهیز از اتکای صرف به یک جلسه و یک نمره برای تصمیم‌گیری‌های مهم است.

۶. فرهنگ سازمانی مهم‌تر از فرم ارزیابی است

یکی از پیام‌های کلیدی کتاب این است که تغییر فرم‌ها، شاخص‌ها یا نرم‌افزارهای ارزیابی به‌تنهایی نمی‌تواند عملکرد سازمان را بهتر کند.

اگر در سازمان اعتماد وجود نداشته باشد، مدیران مهارت گفت‌وگو نداشته باشند و کارکنان از بیان مشکلات بترسند، حتی پیشرفته‌ترین سیستم‌های ارزیابی نیز اثربخشی محدودی خواهند داشت.

در نتیجه، تحول واقعی نیازمند تغییر فرهنگ مدیریتی، افزایش مسئولیت‌پذیری مدیران و ایجاد روابط کاری مبتنی بر اعتماد است.

مقایسه رویکرد سنتی و پیشنهاد کتاب

موضوع	ارزیابی عملکرد سنتی	رویکرد پیشنهادی کتاب
زمان	سالانه یا شش‌ماهه	مستمر و متناسب با نیاز
نقش مدیر	ارزیاب و قاضی	تسهیل‌گر و شریک عملکرد
ماهیت	رسمی و یک‌طرفه	تعاملی و دوطرفه
تمرکز	ارزیابی گذشته	بهبود عملکرد آینده
معیار	نمره و رتبه	گفت‌وگوی مشخص درباره عملکرد
هدف	کنترل و رتبه‌بندی	یادگیری و بهبود
رابطه	مبتنی بر سلسله‌مراتب	مبتنی بر اعتماد و همکاری
توسعه	عمدتاً پس از ارزیابی	مستمر و متناسب با نیاز
مسئولیت عملکرد	عمدتاً بر عهده کارمند	مشترک میان مدیر و کارمند و سازمان