Succession Planning در برابر Talent to Value؛ دو نگاه متفاوت به مدیریت استعداد، یک هدف مشترک
چرا داشتن جانشین برای موقعیت‌های کلیدی کافی نیست و سازمان‌ها باید بدانند استعدادهایشان کجا بیشترین ارزش را خلق می‌کنند؟
تصور کنید مدیر تولید یک شرکت تصمیم به خروج از سازمان بگیرد. سازمانی که برای این موقعیت برنامه‌ریزی جانشینی مناسبی دارد، احتمالاً از قبل چند گزینه را شناسایی کرده و برای آماده‌سازی آن‌ها برنامه‌ریزی کرده است.
حالا سؤال دیگری مطرح کنیم: آیا مدیر تولید مهم‌ترین نقشی است که سازمان باید برای آن سرمایه‌گذاری بر استعدادها انجام دهد؟ آیا ممکن است یک متخصص تحقیق و توسعه، یک کارشناس ارشد کنترل کیفیت، یک مدیر فروش کلیدی یا حتی یک کارشناس در زنجیره تأمین، تأثیر بیشتری بر تحقق استراتژی و خلق ارزش سازمان داشته باشد؟
این پرسش، ما را به تفاوت دو رویکرد مهم در مدیریت استعداد می‌رساند:
Succession Planning (برنامه‌ریزی جانشینی) و Talent to Value (استعداد تا ارزش‌آفرینی یا T2V).
این دو رویکرد در نگاه اول ممکن است مشابه به نظر برسند، اما نقطه شروع و منطق تصمیم‌گیری آن‌ها متفاوت است. یکی بر تداوم فعالیت و جلوگیری از خلأ در موقعیت‌های کلیدی تمرکز دارد و دیگری به دنبال بیشینه‌سازی ارزش کسب‌وکار از طریق استقرار درست استعدادهاست.
نکته مهم این است که این دو رویکرد جایگزین یکدیگر نیستند؛ بلکه در کنار هم می‌توانند سازمانی آماده‌تر، منعطف‌تر و توانمندتر ایجاد کنند.
۱. Succession Planning؛ تضمین تداوم سازمان
برنامه‌ریزی جانشینی یکی از ابزارهای مهم مدیریت استعداد و توسعه رهبری در سازمان است. هدف اصلی آن این است که سازمان در صورت خروج، بازنشستگی، ارتقا یا جابه‌جایی افراد کلیدی، برای تداوم فعالیت‌های خود با مشکل جدی مواجه نشود.
در این رویکرد، ابتدا موقعیت‌های حساس و کلیدی شناسایی می‌شوند و سپس افراد مستعدی که توانایی بالقوه تصدی این موقعیت‌ها را دارند، مورد ارزیابی قرار می‌گیرند.
پرسش اصلی این است:
چه کسی می‌تواند جایگزین فرد فعلی شود و برای پذیرش این مسئولیت چقدر آمادگی دارد؟
برنامه‌ریزی جانشینی معمولاً بر موقعیت‌های مدیریتی، رهبری و نقش‌هایی تمرکز دارد که خالی ماندن آن‌ها می‌تواند ریسک قابل‌توجهی برای سازمان ایجاد کند.
مهم‌ترین اقدامات در این رویکرد عبارت‌اند از:
- شناسایی موقعیت‌های کلیدی و حساس سازمان
- شناسایی استعدادهای بالقوه برای تصدی این موقعیت‌ها
- ارزیابی میزان آمادگی افراد برای پذیرش مسئولیت جدید
- طراحی برنامه‌های توسعه فردی، منتورینگ و تجربه‌های شغلی متنوع
- برنامه‌ریزی برای حفظ و نگهداشت افراد مستعد
- بررسی مستمر وضعیت جانشینان و میزان آمادگی آن‌ها
در این رویکرد، شاخص‌هایی مانند پوشش جانشین برای موقعیت‌های کلیدی، تعداد جانشینان آماده، نرخ تأمین موقعیت‌های مدیریتی از داخل سازمان و میزان آمادگی جانشینان اهمیت دارند.
به بیان ساده، Succession Planning به سازمان کمک می‌کند تا در مواجهه با تغییرات نیروی انسانی، تداوم فعالیت خود را حفظ کند.
اما آیا این تمام چیزی است که از مدیریت استعداد انتظار داریم؟
۲. Talent to Value؛ استقرار استعدادها در جایی که بیشترین ارزش را خلق می‌کنند
رویکرد Talent to Value نقطه شروع متفاوتی دارد.
در این رویکرد، به‌جای اینکه ابتدا افراد مستعد را شناسایی کنیم و به دنبال موقعیت‌های مناسب برای آن‌ها باشیم، ابتدا بررسی می‌کنیم که ارزش واقعی کسب‌وکار در کدام بخش‌ها و از طریق کدام نقش‌ها ایجاد می‌شود.
پرسش اصلی این است:
کدام نقش‌ها بیشترین ارزش را برای سازمان خلق می‌کنند و چه افرادی برای تحقق این ارزش در مناسب‌ترین موقعیت قرار دارند؟
در اینجا یک تفاوت مهم وجود دارد: اهمیت یک موقعیت شغلی الزاماً به جایگاه آن در چارت سازمانی، عنوان مدیریتی یا تعداد افراد زیرمجموعه آن وابسته نیست.
برای مثال، در یک شرکت دارویی ممکن است یک متخصص ارشد در حوزه توسعه فرایند، به دلیل نقش تعیین‌کننده‌اش در انتقال فناوری، کاهش هزینه تولید، افزایش بازدهی و تجاری‌سازی محصولات، تأثیر بسیار زیادی بر ارزش‌آفرینی سازمان داشته باشد.
ممکن است این فرد هیچ مسئولیت مدیریتی مستقیمی نداشته باشد، اما نبود او یا قرار گرفتن فرد نامناسب در این موقعیت، ریسک جدی برای تحقق اهداف استراتژیک ایجاد کند.
در Talent to Value، نقش‌ها از منظر ارزش اقتصادی، عملیاتی و استراتژیک بررسی می‌شوند؛ نه صرفاً از منظر جایگاه سازمانی.
مهم‌ترین اقدامات در این رویکرد عبارت‌اند از:
- شناسایی حوزه‌هایی که بیشترین ارزش فعلی و آینده سازمان در آن‌ها ایجاد می‌شود.
- شناسایی نقش‌هایی که مستقیماً ارزش خلق می‌کنند یا امکان خلق ارزش را فراهم می‌سازند.
- تعریف خروجی‌ها و نتایج مورد انتظار از هر نقش کلیدی.
- ارزیابی تناسب استعداد افراد با ارزش و نتایج مورد انتظار از هر نقش.
- استقرار، جذب، توسعه یا جابه‌جایی استعدادها متناسب با اولویت‌های کسب‌وکار.
- بازطراحی نقش‌ها و ساختارهای کاری در صورت نیاز.
- بررسی مستمر میزان ارزش‌آفرینی افراد و نقش‌ها.
در این رویکرد، موفقیت فقط با پر بودن موقعیت‌های کلیدی یا وجود جانشین سنجیده نمی‌شود؛ بلکه میزان تحقق نتایج مورد انتظار از آن موقعیت‌ها و تأثیر آن بر عملکرد کسب‌وکار اهمیت دارد.
۳. تفاوت‌های کلیدی دو رویکرد
برای درک بهتر تفاوت‌ها، می‌توان این دو رویکرد را از چند منظر مقایسه کرد:
| موضوع | Succession Planning | Talent to Value (T2V) |
|---|---|---|
| تمرکز اصلی | تداوم موقعیت‌های کلیدی | بیشینه‌سازی ارزش کسب‌وکار |
| سؤال محوری | چه کسی می‌تواند جایگزین شود؟ | کدام نقش بیشترین ارزش را خلق می‌کند و چه کسی باید آن را بر عهده بگیرد؟ |
| دامنه پوشش | عمدتاً موقعیت‌های مدیریتی و حساس | نقش‌های کلیدی در تمام سطوح سازمان |
| ارزیابی استعداد | آمادگی برای پذیرش مسئولیت آینده | تناسب استعداد با نتایج و ارزش مورد انتظار از نقش |
| مداخلات اصلی | توسعه جانشین، منتورینگ و نگهداشت | توسعه، جذب، جابه‌جایی استعداد، جانشینی و بازطراحی نقش |
| افق زمانی | مبتنی بر خروج‌های احتمالی و تداوم رهبری | مستمر و هم‌راستا با استراتژی کسب‌وکار |
| معیار موفقیت | پوشش جانشین، آمادگی و تأمین موقعیت از داخل | تأثیر بر عملکرد کسب‌وکار و ارزش تحقق‌یافته |
بنابراین، تفاوت اصلی در این است که Succession Planning بیشتر به تداوم سازمان توجه دارد، درحالی‌که Talent to Value به دنبال بهینه‌سازی نحوه استفاده از استعدادها برای خلق ارزش است.
۴. چرا Talent to Value نگاه متفاوتی به استعدادها دارد؟
یکی از محدودیت‌های رویکردهای سنتی مدیریت استعداد این است که گاهی اهمیت افراد و موقعیت‌ها را بر اساس سلسله‌مراتب سازمانی تعیین می‌کنند.
به‌طور معمول، مدیران ارشد و اعضای تیم رهبری در اولویت برنامه‌های جانشینی و توسعه استعداد قرار می‌گیرند. این موضوع منطقی است، اما ممکن است باعث شود نقش‌های مهمی که در لایه‌های پایین‌تر سازمان قرار دارند، کمتر دیده شوند.
در مقابل، Talent to Value پیشنهاد می‌کند ابتدا به ارزش و نتایج مورد انتظار از نقش‌ها نگاه کنیم و سپس افراد مناسب را برای آن‌ها شناسایی کنیم.
در این رویکرد، می‌توان نقش‌های مهم را به سه گروه کلی تقسیم کرد:
۱. Value Creators – خلق‌کنندگان ارزش
نقش‌هایی که مستقیماً در ایجاد درآمد، توسعه بازار، افزایش سودآوری، نوآوری یا بهبود بهره‌وری نقش دارند.
برای مثال، مدیر توسعه کسب‌وکار، مدیر فروش محصولات استراتژیک یا متخصص توسعه یک فناوری جدید.
۲. Value Enablers – توانمندسازان خلق ارزش
نقش‌هایی که به‌صورت مستقیم درآمد ایجاد نمی‌کنند، اما زیرساخت و شرایط لازم برای تحقق اهداف کسب‌وکار را فراهم می‌کنند.
برای مثال، متخصصان فناوری اطلاعات، منابع انسانی، تأمین، برنامه‌ریزی و کنترل کیفیت.
۳. Value Protectors – محافظان ارزش
نقش‌هایی که از ارزش موجود سازمان محافظت می‌کنند و مانع از بروز ریسک‌هایی می‌شوند که می‌توانند عملکرد یا پایداری کسب‌وکار را تهدید کنند.
برای مثال، متخصصان تضمین کیفیت، مدیریت ریسک، ایمنی و انطباق مقرراتی.
این دسته‌بندی کمک می‌کند اهمیت نقش‌ها را فراتر از ساختار سازمانی و عنوان شغلی بررسی کنیم.
البته این گروه‌ها الزاماً از یکدیگر جدا نیستند؛ بعضی نقش‌ها می‌توانند هم‌زمان در بیش از یک حوزه ارزش ایجاد کنند.
۵. چگونه Talent to Value را در سازمان اجرا کنیم؟
اجرای این رویکرد نباید به یک پروژه منابع انسانی یا یک ارزیابی جدید از کارکنان محدود شود. این کار نیازمند همکاری نزدیک منابع انسانی با مدیرعامل، مدیران کسب‌وکار و سایر مدیران ارشد است.
می‌توان اجرای آن را در چند گام دنبال کرد:
گام اول: شناخت استراتژی و منابع خلق ارزش
ابتدا باید بدانیم سازمان برای رشد و موفقیت در آینده به چه نتایجی نیاز دارد.
آیا اولویت سازمان افزایش سهم بازار است؟ کاهش هزینه تولید؟ توسعه محصولات جدید؟ افزایش کیفیت؟ ورود به بازارهای جدید یا افزایش بهره‌وری؟
تا زمانی که منابع اصلی خلق ارزش مشخص نباشند، نمی‌توان درباره نقش‌های حیاتی و استعدادهای موردنیاز تصمیم درستی گرفت.
گام دوم: شناسایی نقش‌های کلیدی
در این مرحله باید مشخص کنیم کدام نقش‌ها بیشترین تأثیر را بر تحقق اهداف استراتژیک دارند.
نکته مهم این است که نباید صرفاً به چارت سازمانی نگاه کنیم. گاهی یک نقش تخصصی در لایه‌های پایین‌تر سازمان، تأثیری به‌مراتب بیشتر از یک موقعیت مدیریتی دارد.
گام سوم: تعریف ارزش مورد انتظار از هر نقش
برای هر نقش کلیدی باید مشخص کنیم که فرد متصدی آن دقیقاً چه نتایجی باید ایجاد کند.
به‌جای اتکا به شرح شغل‌های عمومی، بهتر است چند خروجی اساسی و قابل‌اندازه‌گیری تعریف کنیم.
برای مثال، از یک مدیر تولید صرفاً انتظار مدیریت شیفت‌ها و نظارت بر کارکنان را نداریم؛ بلکه ممکن است کاهش هزینه تولید، افزایش بهره‌وری تجهیزات، کاهش انحرافات و تحویل به‌موقع محصولات از مهم‌ترین نتایج مورد انتظار باشند.
گام چهارم: ارزیابی تناسب استعداد با نقش
در این مرحله، افراد موجود در سازمان را بر اساس دانش، مهارت، تجربه، توانایی‌های فردی و شواهد عملکردی با نیازهای واقعی هر نقش مقایسه می‌کنیم.
ممکن است فردی در نقش فعلی خود عملکرد بسیار خوبی داشته باشد، اما برای یک موقعیت دیگر که ارزش استراتژیک بیشتری ایجاد می‌کند، تناسب بالاتری داشته باشد.
این ارزیابی باید مبتنی بر شواهد و معیارهای شفاف باشد، نه صرفاً برداشت شخصی مدیران یا شهرت افراد در سازمان.
گام پنجم: انتخاب مداخله مناسب
پس از شناسایی شکاف‌ها، باید تصمیم بگیریم که برای بهبود وضعیت چه اقدامی مناسب‌تر است:
- توسعه و آموزش فرد فعلی
- کوچینگ و منتورینگ
- جابه‌جایی داخلی و استقرار استعداد در نقش مناسب‌تر
- جذب استعداد از بازار کار
- طراحی مجدد نقش یا تقسیم مسئولیت‌ها
- ایجاد برنامه جانشینی برای موقعیت‌های حساس
در این مرحله، برنامه‌ریزی جانشینی نیز می‌تواند یکی از ابزارهای مهم Talent to Value باشد.
گام ششم: پایش مستمر ارزش‌آفرینی
این فرایند نباید به یک ارزیابی سالانه محدود شود. استراتژی سازمان، اولویت‌های کسب‌وکار و نیاز به استعدادها در طول زمان تغییر می‌کنند.
بنابراین لازم است مدیران ارشد و منابع انسانی به‌صورت منظم بررسی کنند که آیا افراد در موقعیت‌های مناسب قرار دارند؟ آیا نتایج مورد انتظار محقق می‌شود؟ آیا نقش‌های جدیدی در حال شکل‌گیری هستند؟ و آیا لازم است استعدادها مجدداً در سازمان توزیع شوند؟
۶. چگونه این دو رویکرد را در کنار هم به کار بگیریم؟
بهترین راهبرد، انتخاب یکی از این دو نیست.
سازمانی که فقط بر Succession Planning تمرکز می‌کند، ممکن است برای جایگزینی مدیران خود آماده باشد، اما از ظرفیت استعدادهایش برای خلق ارزش بیشتر استفاده نکند.
از طرف دیگر، سازمانی که فقط بر Talent to Value تمرکز دارد، ممکن است استعدادهای مناسب را در موقعیت‌های ارزش‌آفرین مستقر کند، اما برای خروج ناگهانی افراد کلیدی و حفظ تداوم فعالیت‌ها آمادگی کافی نداشته باشد.
ترکیب این دو رویکرد می‌تواند یک نظام جامع‌تر مدیریت استعداد ایجاد کند:
- Succession Planning از تداوم رهبری و فعالیت‌های حیاتی محافظت می‌کند.
- Talent to Value استعدادها را به سمت نقش‌هایی هدایت می‌کند که بیشترین ارزش را برای سازمان ایجاد می‌کنند.
- ترکیب آن‌ها کمک می‌کند هم ریسک‌های ناشی از خروج افراد کلیدی کاهش یابد و هم ظرفیت خلق ارزش در سازمان افزایش پیدا کند.
به بیان دیگر، برنامه‌ریزی جانشینی تضمین می‌کند که سازمان برای فردا بدون افراد کلیدی نماند؛ Talent to Value کمک می‌کند که امروز و فردا، افراد مناسب در موقعیت‌هایی باشند که بیشترین تأثیر را بر موفقیت سازمان دارند.
جمع‌بندی: از داشتن افراد مستعد تا استفاده درست از استعدادها
یکی از مهم‌ترین مسئولیت‌های منابع انسانی راهبردی، کمک به سازمان برای اتخاذ تصمیم‌های بهتر درباره استعدادهاست.
در این مسیر، صرفاً شناسایی افراد توانمند، تدوین ماتریس جانشینان یا طراحی برنامه‌های توسعه کافی نیست. باید بدانیم کدام نقش‌ها برای آینده سازمان حیاتی هستند، چه نتایجی از آن‌ها انتظار می‌رود و چگونه می‌توانیم بهترین ترکیب از افراد، مهارت‌ها و مسئولیت‌ها را برای تحقق این نتایج ایجاد کنیم.
در نهایت، داشتن افراد مستعد یک مزیت است؛ اما قرار دادن استعدادهای مناسب در نقش‌های درست، جایی که بتوانند بیشترین ارزش را خلق کنند، یک مزیت رقابتی واقعی است.
و شاید مهم‌ترین سؤال برای مدیران منابع انسانی و مدیران ارشد این باشد:
آیا ما فقط برای جایگزینی افراد کلیدی آماده می‌شویم، یا واقعاً استعدادهای سازمان را در مسیر خلق بیشترین ارزش به کار می‌گیریم؟
امیر علمدار/ 15 آبان 1405
منابع مطالعاتی برای پشتوانه علمی مقاله
-
McKinsey – Linking talent to value؛ چارچوب شناسایی نقش‌های ارزش‌آفرین و تطبیق استعداد با نقش.
-
McKinsey – Rewiring Talent to Value in the age of AI؛ بازنگری در چارچوب T2V در فضای هوش مصنوعی، منتشرشده در ژوئن ۲۰۲۶.
-
CIPD – Talent Management Factsheet؛ مبانی مدیریت استعداد و برنامه‌ریزی جانشینی.
